A munkaerő toborzási piac elmúlt egy évének történetét áttekintve látható, hogy teljes a zűrzavar, lassan a munkaerőt keresőből lesz munkakereső, aki lehet, hogy mégsem váltana. A vállalatok pedig azon törik a fejüket, hogy lassan egyszerűbb munkaerőt klónozni, mint találni. A közelgő március 24-25-i recruiTECH toborzási konferencia kapcsán kérdeztük Mészáros Mariannt, a Deutsche Telekom IT Solutions HR igazgatóját, és Toldi Gábort, a rendezvény főszervezőjét.
A március 24-25-i recruiTECH esemény médiatámogatója a Portfolio. A rendezvényre az egyéni és csoportos jegyek még elérhetőek.
Napjainkban az adatok azt mutatják, hogy a LinkedIn felületén több HR-hez kapcsolódó állás van meghirdetve, mint IT-s pozíció. Mi vezetett ide, illetve mik lehetnek ennek a tendenciának a hatásai?
Toldi Gábor: A trendet indukáló folyamat egyértelműen a pandémia kitöréséhez és lefolyásához köthető.
Két évvel ezelőtt a COVID hatására megtorpanó gazdaság jellemzően befagyasztotta a kereséseket, és egy hosszabb lélegzetvétel után 2021 első két negyedévében jött a drámai fordulat, amikor minden pozíció újranyílt és újra felpörgött a munkaerőigény.
Ez nem csak hazánkban, hanem Európában, az USA-ban és Kanadában is hasonlóan zajlott. Így pillanatok alatt mindenki recruitereket akart találni. A vállalatok hirtelen elkezdtek digitalizálni és átállni egy újfajta munkavégzési modellre, ami az IT-hoz kapcsolódó pozíciókra történő kereséseket az egekbe lökte, mindemellett azonban a pandémia elején a munkavállalók inkább passzívak maradtak és jobban ragaszkodtak az állásukhoz, a biztonságos közeghez. Tehát praktikusan a gazdaság ment tovább, volt egy gazdasági növekedés, de nem szabadult fel annyi munkaerő, mint amennyit hirtelen vártak. Egy telített munkaerőpiaci helyzetben kerestünk nagyon magasan kvalifikált embereket. A vállalatok rájöttek, hogy ha ezt külső szolgáltatókkal kell megoldani, akkor az elképesztő összegeket fog felemészteni, emiatt a vállalatok dandárja házon belül próbálja a toborzási kapacitást növelni, és ezért van ez a nagy kereslet.
Egy további ok lehet, hogy sajnos a toborzási szakmában óriási fluktuáció van. Nagyon sok a pályát elhagyó, vagy inkább a pályát csak ugródeszkának használó munkavállaló. A fiatal egyetemisták bemennek egy toborzási céghez, és nagyon hamar, 1-2 év alatt eljutnak odáig, hogy soha többé nem szeretnének ezzel foglalkozni. Vagy azért, mert nem voltak jól betanítva, vagy azért, mert nem azt látják, ami a szakmának az igazi szépsége, vagy nem kaptak lehetőséget, vagy egyszerűen tényleg más típusú feladatot akarnak csinálni, és ez sokkal inkább a toborzói szakmának a jelenlegi feladatáról és a megváltozott szerepköréről szól.
Mészáros Mariann: A fentiek mellett sok esetben a „toborzási kapacitás házon belülre hozatalának” indoka az is, hogy a megfelelő üzletértés és az ehhez szükséges munkaerő megtalálása immár nem csak stratégiai követelmény – pont a telített munkaerőpiaci helyzetnek, illetve a globális keretek valós megjelenésének köszönhetően -, de hatalmas kockázat is egy vállalat számára „nem teljesítés” esetén.
A HR (stratégiai) szerepének újragondolásakor nem lehet megkerülni a megfelelő humánerőforrás megszerzési / megtartási képességének eszközeit, megoldásait, illetve hogy a szakma milyen eszközökkel is képes támogatni az üzleti szférát.
Gábor, két évvel ezelőtt a HRPortal-on megjelent interjújának első sora, hogy “A recruitment aranykorának vége, kevesebb pénzből és emberrel kell jobb eredményt hozni.” Ezzel az állítással a mai napig egyetért?
T. G.: Tartom a véleményem, annak az időszaknak már vége, amikor korlátok nélkül lehetett költeni a toborzásra, egészen „vad” megoldásokat kipróbálva.
A vállalatok egyre inkább tudatosak és fókuszáltak, ezáltal a hangsúly a megtérülésre helyeződik át. Most is jelentős összegeket áldoznak a toborzásra, de a kísérletezés időszaka már a múlté.
Mindeközben azt gondolom, hogy olyan szintre jutott a toborzási szakma, ahol még sosem járt. Ezt legjobban Josh Bersin – a szakma nemzetközi szaktekintélye – fogalmazta meg egy mondatban: „the recruitment function is a business critical function from now on”. Tehát az üzlet szempontjából egy olyan kritikus szegmenssé vált a munkaerőtoborzás, hogy ha nem vagy sikeres ezen a fronton, elbukod az üzletedet. Ez ma a meghatározó elv, hogy megfelelő időben és minőségben tudod-e rendelkezésre állítani a munkaerőt, hogy megfelelő budget-en belül maradsz-e, és hogy tartósan ott marad-e a felvett munkavállaló vállalatnál.
M. M.: Egyetértek azzal, hogy amikor magáról a recruitment tevékenységről beszélünk, egyre tudatosabban nézi az üzlet és a HR szakma is, mire mennyit költ és hogyan tudja a költésének a sikerességét mérni. Azzal azonban nem értek egyet, hogy a „kísérletezés időszaka a múlté”. Pont a toborzási képesség üzleti kritikussága és a munkaerőpiaci telítettség – így bizony a „jelölt hiány” – miatt, az elmúlt és az idei évet is a kísérletezés időszakának tartom.
Bármi új, más, átszabott, merész, amivel felkeltjük a potenciális jelöltek érdeklődését, ami akár minimális versenyelőnyhöz juttatja az adott vállalatot az ugyanazon a munkaerőpiacon keresgélő versenytársakhoz képest, ‘aranyat’ ér.
Vállalatunk is bevezetett és kutat olyan megoldásokat és eszközöket, amelyekre évekkel ezelőtt biztos, hogy nemet mondtunk volna, egyszerűen azért, mert nem tartott még ott a piac.
Mi a véleményük, mik a legfontosabb skillek, amelyekkel egy jó recruitment szakembernek rendelkeznie kell azért, hogy kitűnjön a piacból?
T. G.: Ma egy jó recruitment szakembernek egyértelműen magas szintű digitális érzékenységgel kell bírnia. Értem ez alatt, hogy el kell tudnia igazodnia a közösségi média felületeken, értenie kell a konverzió marketinget és azt, hogy hogyan lehet jelölteket felkutatni a leghatékonyabb szoftverekkel és digitális megoldásokkal. Enélkül bármelyik toborzó kudarcra van ítélve.
A másik szempont a piac és az üzlet értése, ami egyébként gyakran hiányzik. Még mindig nagyon sok generalista recruiter van a piacon, amikor egyre inkább specialistára van szükség.
Az egyes szakmák potenciális jelöltjeinek felkutatásához más és más tudás és kompetencia kell. A harmadik szempont pedig az interperszonális készségek, az asszertivitás, a jó kommunikációs képesség, ami nélkülözhetetlen ebben a munkakörben a sikerhez.Ha plusz egyet kéne még mondani, akkor az a kitartás: mert aki ma a recruitment szakmában dolgozik, az nagyon sok elutasítással és sokféle kudarccal kell, hogy találkozzon a napi munkája során.
M. M.: A fentiekkel maximálisan egyetértve szerintem
a recruitereknek fontos még a stressztűrő képesség, hiszen jelenleg erős a verseny, és ennek megfelelően a feszültség is minden szervezetben.
Habár általában nem emlegetjük, de az intuíció sem hátrány egy jó recruiternél. Én kiemelten értékelem, ha a kollégáim mernek a megérzéseikre hallgatni.
Mitől lesz sikeres ma egy vállalatnak a toborzása?
T. G.: Egy sikeres toborzási szervezetnek ma 3 dolgot biztos, hogy nagyon jól kell csinálnia. Az első az az, hogy minden egyes online forintot megtérülés alapon kell elköltenie. Tehát bármit hirdet bárhol a vállalat, legyen az LinkedIn, Facebook, Profession.hu vagy Google adverts, tudnia kell, hogy az elköltött összegekből hány jelentkezője volt. Ezt napjainkban csak a vállalatok töredéke tudja elmondani magáról Magyarországon, de nemzetközileg is sok tér van a fejlődésre. A másodikként a pályázói management rendszert (ATS) emelném ki, melynek segítségével strukturáltan lehet menedzselni a jelölteket és a felvételi folyamatokat. Ebben megint csak nagyon eltérő használati szokások vannak, mind a szakmában, mind a vállalatoknál. Az ATS ennél még többet is adhat: a karrier oldallal, esetleg hiring manager modullal, statisztikai modullal, automatikus előszűréssel és jelölt pool építésével. A harmadik a belső munkaerőpiac tudatos menedzselése. Nyilván vannak olyan kivételek, ahol nagyon belterjes egy vállalat, és ott az a stratégia, hogy hozzunk be kívülről kompetenciát, de nem ez a jellemző, ez inkább a kivétel. A legtöbb vállalat sajnos arról feledkezik meg, hogy van egy saját szervezete, amiből lehetne építkezni.
M. M.: A fentiekhez még hozzátenném a targetált marketinget, hiszen nagyon nem mindegy, hogy melyik célközönséghez tudatosan hogyan jutunk el.
A jelöltek sokkal tudatosabbak a piacon, immár a vállalat megy a jelöltért, és a hitelesség, megfelelő megszólítás nélkül “eleve rossz az indulás”.
A Gábor által említett harmadik szemponthoz még annyit fűznék hozzá, hogy a tudatos belső karrierutak kialakítása, tudatosítása a szervezetben nem kis feladat a HR és az üzlet számára sem, a megtartási képessége egy vállalatnak a közeljövőben azonban felértékelődik. Kihívásos terület, mert “mindenre hat”, pénzügyileg, szakmailag és kulturálisan is megköveteli a partneri együttműködést az átadó/átvevő területek és a jelölt között.